「上下入れ子・兼務」構造

組織によって上司と部下が入れ替わる「上下入れ子・兼務」構造

プレセナの組織構造の特徴としては「上下入れ子・兼務」構造というものがあります。例えば、営業の責任者が開発では平社員だったり、開発の責任者が講師では平社員だったりするなど、組織をまたいで、組織の長とメンバーを兼務しながら、上下が入れ替わるという仕組みです。

これは人数が少ない中で、部やチームを作るために必要だったという背景もありますが、もっと大きな思いが2つあります。1つ目は「上司としての成長」と「部下としての成長」を共に体験して欲しいという思い。2つ目は「セクショナリズムをなくしたい」という思いからです。

「上司としての成長と、部下としての成長」

多くの会社では、転職をしない限りみんな立場や役職があがっていきます。そうすると何が起きるかというと、知らないうちに自分が「えらく」なってしまっていることに気が付かない。

立場や役職があがればあがるほど、自分にフィードバックしてくれる人が減ります。部下はみんな、心の中では「上司はこういう所がダメだな」「これが出来ていないな」と思っても、立場上言えない、言うべきではない、言っても仕方なかったりして、それを面と向かって口にしなかったりします。説明がちょっとイマイチであったり、論理が飛躍していたり、強引であったりしても、「まぁ上司が言うことだから仕方ないか」ということでみんな「取り敢えず行動に移す」ため、自分の説明が不十分であることに気が付かなかったりします。現場から離れてしまうことで、顧客ニーズやら社員の実態やらを踏まえた、的確な指示が出せなくなることもあるでしょう。これら弊害をなくすには「常に上司の立場ではなく、たまには部下の立場も経験する」ことが重要であると私たちは考えています。

一方で、いつまでも立場や役職が低いままだと、今度は逆にメンバーをマネージしたり、責任を持った仕事をしたりするといった、「上司としての成長」が出来ません。「立場が人を創る」という言葉がある通り、任されてもいないのに経験をしろというのも無理な話であり、プレセナではある程度「見切りで任せる」ことで「常に部下の立場ではなく、たまには上司の立場も経験する」という経験をさせることが重要であると私たちは考えています。長期間にわたり、「上司としての成長と、部下としての成長」を実現していくための仕組みが「上下入れ子構造」なのです。

「セクショナリズムをなくす」

セクショナリズムは様々な会社で見られます。営業と技術が仲が悪い、本社と拠点が仲が悪い、といった現象は枚挙に暇がないでしょう。効率よく会社を運営していくためには、「セクショナリズム」は排除しなければなりません。私たちは「ビジネススキルの体系化と普及」に向けて、社会のために、顧客のために、仕事をしている訳ですから、1円も産まない、何の付加価値もない、内部の政治争いに時間を使っているようなヒマはないと考えています。

そもそもなぜ「セクショナリズム」が起きるのかというと、組織やメンバーが固定化されており、不適切な目標が与えられているからだと私たちは考えています。営業部長の下で、営業部員が多数働く。技術部長の下で、技術部員が多数働く。営業部長には「売上」という数字の目標が科せられる。そうするとどうなるかといえば、営業部長は数字を達成するために「俺の部下だから指示に従え」と思うでしょうし、「技術の連中がモノを作らないから売り物がない」と思うでしょう。こういう現象は普通に「自然の摂理」だと私たちは考えています。

プレセナが「売上高も利益もおいかけない」という考え方だというのは別ページでご覧頂きたいのですが、ではもし営業部のメンバーと、技術部のメンバーが、兼務していたらどうなるでしょう。メンバーとしては営業部長の指示も大切ですが、技術部長の指示も大切で、セクショナリズムは起こりえないでしょう。さらに言えば、営業部長が技術部ではメンバーであり、技術部長が営業部ではメンバーだとしたらどうなるでしょう。営業部長であっても、技術部員としては技術部長の指示に従う必要がある訳ですから、セクショナリズムの起きようがないはずです。

同じ事が「本社と支店」、「総合職と事務職」、「営業と開発と講師」、「エンジニアと営業」、「役員と社員」など、あらゆる組織構造にあてはまります。プレセナでは、セクショナリズムを排して本当に顧客に向かって効率的な仕事が出来るよう、「上下入れ子・兼務構造」にこだわっています。

機能別組織からSBU組織へ

2016年頃までは、40名程度の社員に対して部が15以上、チームに至っては200近くという「細分化した機能別組織」で会社機能の作り込みを行ってきましたが、機能別組織の良さが発揮される反面、「機能を越えた意思決定がやりづらい」「環境が変わっており業務を変更すべきなのに、機能別で固まってしまい変更しづらい」といった弊害が目立つようになったことから、2017年度より支店・SBU組織に移行しました。

15以上の部を6つのSBUと支店に大きく統廃合し、SBU内部のチームも大幅に削減することで、元々の機能別組織の良さであった「機能としての専門性向上」を活かしつつ、「小集団化による権限委譲、速度アップ」を目指して組織変革を行っています。