プレセナのグローバル展開

なぜプレセナはグローバルに展開するのか?

「国内ですごく順調なのに、なぜグローバル展開する必要があるんですか?」こんな質問を受けることがあります。実際、プレセナは2006年の設立以来、10年以上成長を続けてきました。お客様にも社員にも恵まれ、このまま国内でビジネスを続けていてもほぼ何の問題もないかもしれません。

しかし、私たちはグローバル展開を始めました。私たちがグローバルマーケットに打って出たのは、決して「成長する海外マーケットでビジネスチャンスを求めて」「日本マーケットは少子高齢化で縮小に向かうから」「他社もみんな進出しており乗り遅れてはいけないから」といったような安易な理由ではありません。私たちは「必要とされていない領域」「向いていない領域」で仕事をするつもりは全くないため、海外戦略を検討する上でも「そもそもプレセナが海外事業に取り組む社会的な意義は何なのか」という根本から検討を重ねてきました。

結論はシンプルで、私たちはやはり「ビジネススキルの体系化と普及」の実現のために、グローバル展開を行う必要があるということです。思考系スキルに強みがあった当社は「ロジカルシンキングとは何か」「問題解決とは何か」などを形にする所から始まりましたが、後に「リーダーシップとは何か」「後輩指導力とは何か」「ビジョンを浸透させるとはどういうことか」・・・など、多様な課題に取り組み「それって何なの」を形にしてきました。

昨今では、日系企業、多国籍企業問わず「グローバルリーダーとは何か」「グローバルで通用するスキルとは何か」を多くの人たちが模索しています。自らもグローバルに事業展開をする中で、これらの領域についても体系化を行い、世界中に普及していくことが重要であると私たちは考えています。

グローバル展開の現在の状況

2014年にシンガポールオフィスを設立、2016年にジャカルタオフィスを設立し事業展開を推進してきましたが、2017年現在、インドネシア・マレーシア・シンガポール・ベトナム・タイといったアジア各国にて実施している日系企業および現地企業のマネジャー向け研修、日本国内およびアジア各国で英語で実施する日系企業のグローバルリーダー研修、欧州・北米で実施するその他の研修などを含め、年間150日程度の研修を実施しています。また時空を超えて集合研修同等の学びが提供出来るPLS(プレセナ・ラーニングシステム、ウェブラーニング)のニーズも強く、研修と組み合わせる形でアジア各国でPLSは利用されています。

全社の売上高に占めるグローバル事業の割合は5%ほどとまだ少ないですが、お客様からの引き合いが絶えず、倍々で成長を続けています。2014年に参画したアメリカ人講師に加え、2017年からはシンガポール人・インドネシア人の講師も参画し、グローバルチームとして顧客にサービス提供を行っています。

”グローバル・ワンファーム”としての展開

プレセナのグローバル展開の特徴は、真の”グローバル・ワンファーム”を実現している点にあります。日本本社の下にシンガポール支社・ジャカルタ支社があり、数名の出向日本人が支社長として、独自のルールで現地をマネージする・・・といった体制は取っていません。プレセナの組織はバーチャルであり、日本もシンガポールもインドネシアも関係ないバーチャルな組織体制の上で、どこに居住していようと、何人で何語を話していようと関係なく、全員経営を実現しています。

世界中で仕事をする

日本で仕事することも、海外で仕事することも、プレセナでは何の違いもありません。東京から大阪に出張に行くような感覚でシンガポールやジャカルタに出張し、営業や講師を行うことが我々の日常です。逆にシンガポールやジャカルタから、社員が東京に来ていることも日常であり、「国」というボーダーがプレセナにはありません。

 世界中から会議参加

社内会議では、ハングアウトやスカイプを用いて各拠点からメンバーが参加します。時空は関係なく、ジャカルタの交通渋滞の中でタクシーから会議参加したり、シンガポールの空港での待ち時間に会議参加したりすることもあります。日本語で話されている場合は英語に、英語で話されている場合は日本語に、同時通訳しながら議論を行っています。会議資料やメール類なども、全員が読む必要があるものについては「日本語・英語並記」となっており、グローバルで全員が共通の理解が出来るよう工夫した運営がなされています。

評価もグローバルで共通

給与エクセルが全員に配られる点についても、グローバルで共通です。日本で勤務する日本人も、インドネシアで勤務するインドネシア人も、共通のロジックでフェアに給与が計算されます。もちろん、金額そのものが同じになるという意味ではありません。例えば住居手当や基本給などについては、その国の生活物価水準と比例して変動します。一方で講師や営業のスキル給など、グローバルで共通していると考えられる給与については、どの国の何人であっても同じ給与です。

外国人社員は、指示待ちでもないし、離職もしない

日本もそれ以外の国も全く何もかわらない前提で運営を行っているため、プレセナに入社している外国人社員たちは意識も能力も非常に高いレベルです。他社でよく耳にする「ローカルスタッフはやる気がない」「指示待ちだ」というような現象は一切起こりません。不透明な評価や情報格差などの、いわゆる「グラスシーリング」も存在しないため、優秀な外国人が頭打ちを感じて辞めていくこともありません。

グローバル展開の今後の課題

今後に向けては大きく3つの課題があります。

1)顧客のリアリティの理解とビジネスの現地化加速

元々当社は「カスタマイズ」に強みを持っているため、日本で作った商品をそのままパッケージとして持ち込み海外で拡販する、といったスタイルの事業展開は行っていません。しかし、現地の顧客ニーズや文化・商習慣の理解はまだまだ道半ばであり、今後さらに顧客のリアリティを踏まえた、カスタマイズ教材や新商品・サービスなどを展開していく必要があります。

2)権限委譲によるスピードアップとビジネスモデルの確立

現状は日本・シンガポール・インドネシアなど全てを含めた全体最適判断を常に行っており、時としてスピード感が無いことがあるため、グローバル・ワンファームのコンセプトは崩さず、権限委譲を進めることでビジネスのスピードアップを行う必要があります。それにより、現地に最適なビジネスモデルを構築していきます。

3)更なる連携の仕組み構築

海外の拠点数が増え、社員数が増える中、社内の情報ツールや過去資料など含めた、あらゆる情報をバイリンガル対応させる必要が出てきています。もっと時間や空間、言語の壁を越えて協業出来る仕組みを、さらに作り込んでいく必要があります。